导语：

穿越时间周期、逆势下亦能增长？这些医疗机构的“秘诀”，说来简单，做到却不容易。在信息化建设和数字化转型快速变革的今天，民营医疗机构如何选对可长期合作的战略技术合作伙伴，躬身入局地共同铸造 “以患者为中心”的流程及医院系统，构建一条既符合医疗发展规律、又贴合自身实际的价值护城河，带着转型新视角，应对疫情时代的压力和挑战，这将会是一个新课题、新机遇。

作为优质医疗服务的供给者，北京善方医院和贝瑞斯医疗集团深信，高端医疗不应只停留在环境、服务、文化氛围，而该触及高端医疗的本质：以患者为中心，不断精进。

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“德尔塔”袭来，殃及多省。常态化疫情防控带来的，不仅是政府对医院防控措施的严抓，还有人群对医院等公共场所的避而远之。新一轮疫情，让好不容易重整旗鼓的民营医疗机构，再一次经历了客流量下降的打击，也让“跳水式下跌”成了民营医疗机构的共同关键词。

类似疫情般的“黑天鹅事件”，让对不确定性的焦虑再次笼罩民营医疗，而从行业焦虑中破局，民营医疗就更需要加大对市场的掌控力。在许多医疗机构陷入生存难题之际，有这样两家医院不仅站稳了脚跟，并实现了营收增长。

反复不定的疫情下，这些逆势增长的医院是如何化险为夷的？

一、善方医院：精准发力，再创新高

寸土寸金的三里屯闹市间，伫立着一栋内里温馨宁静的高楼，那是2015年建院的北京善方医院。

北京善方医院外景

在行业整体受新冠疫情影响陷入困境的2020年，善方全体员工齐心协力克服了新冠疫情对医院正常开展医疗服务带来的巨大冲击，并在下半年实现了强劲复苏，对比疫情突发前的2019年同比增长10%。

这样的增长究竟如何实现？谈及善方的逆势增长，市场总监权香华坦言，不论对哪个医院，竞争压力都是持续且不可避免的。“我们看到过许多与善方同时起步甚至更早的民营医疗机构，因经营不善而昙花一现的案例。”如何避免失败，对于所有创业阶段的医疗投资人和经营管理者都是一个需要认真研究的课题，而疫情只不过是在这之上的又一道挑战。

何况，善方从最开始就选择了一条“少有人走的路”。 

“以患者为中心提供一站式服务”，这是善方医院建院时就打下的基础理念。医学专业出身的善方医院院长杨文曾在中国顶尖公立医院之一301医院工作10年，后又担任国际SOS救援中心的高级职业经理人13年。创立善方时，在临床与管理中沉淀多年的杨文对实体医疗行业的发展规律已有了高度的认知。针对国内高端综合医疗的空缺，杨文并没有选择民营医疗机构常采用的专科、连锁路线，而选择让善方针对有支付能力并注重服务品质的中产阶级，提供全科式的综合诊疗。“尽管专科、连锁模式风险较小，但只有综合化才能更好满足目标客户的需求。”

正因如此，为了深度、极致地服务精准定位后的目标客户，善方做了许多努力。在发展初期，善方着力打造医疗技术实力、建设高效运营体系、配置前沿诊疗设备、引进三甲医生资源、建设医院系统等，用全方位的措施帮助善方形成了满足客户需求的医疗闭环。

对提升医疗质量的投入所需周期长、耗费资源不仅多且全面，并不是总能立刻见效。而事实上，众多民营医院的失败历史已经证明，如果投资人对实体医疗机构的投资与建设周期缺乏足够认知、或医院在有限的试错期没有找到属于自身明确的发展模式，投入的资源如果不花在刀刃上，将会造成极大的资源浪费。

然而，如果找准了方向，一旦起步，医院的势能将如乘青云般持续上升。筹备四年，开业近六年，高医疗品质与服务水平为善方累积的良好口碑，似乎才刚刚开始发力。进入2021年，随着国内疫情整体得到良好的控制，善方的上半年收入水平与去年同比增长超94%，预计今年全年度同比增长60%左右。

口碑的力量是厚积薄发而内生的，善方医院市场总监权香华说到。“就在刚过去的6、7月份，北京善方医院的月度收入连续创造了开业以来的历史新高。”而特别的是，为善方带来增长的主要因素，并不是广告。善方在广告上的投入，几乎为零。

二、贝瑞斯：用“熬得住”换忠诚客户

同样用零广告费实现增长的，还有驻扎在上海及杭州的贝瑞斯医疗集团。

杭州贝瑞斯美华妇儿医院

成立于2012年，主营妇儿与医美业务的贝瑞斯在短短9年中便拥有了3个地区知名品牌：贝瑞斯美华、铂曼医美、德琳医美，旗下包括两家医院、三家医疗门诊部、以及一家月子中心。

在早已成为资本逐利之地的妇儿与医美领域中，贝瑞斯是凭着什么才在一线城市扎稳了根？

对于“慢节奏”的医疗服务行业，贝瑞斯给出的答案是，“熬得住”。

在创立贝瑞斯医疗集团并担任CEO前，从上海交大护理系毕业、进修哈佛大学医院管理研修班的方瑞敏曾在三甲医院工作。临床出身的她，深知医疗质量的重要性。用她的话来说，贝瑞斯在“用严肃医疗的态度做消费医疗”。

保证民营医疗机构运营的合法与正规，这在方瑞敏创立铂曼医美的2014年还并不常见。就连在医美行业飞速发展的2019年，非法经营医美店铺数量都高达8万家，据艾瑞咨询《2020年中国医疗美容行业洞察白皮书》显示。

但是，方瑞敏相信，“市场终将向正规化发展。”也正因秉持着这样的经营理念，方瑞敏决定沉下心来，为愿意保障品质、有相对高支付能力的中国女性，提供与国际标准接轨、全生命周期的健康管理。贝瑞斯集团旗下的杭州贝瑞斯美华妇儿医院，作为美国哈佛大学医学院附属贝斯医学中心的协作医院，从孕前、产前到分娩、产后执行与国际同步的美式医疗标准；对于医美业务，方瑞敏也极力保障患者的知情权，采用正规国际设备，注射用品的名称、剂量、价格全部可追溯。

在缺乏高端妇儿医疗、正规医美机构的市场上，“逆流而上”的付出让贝瑞斯成为了“开路人”。“12年进入浙江市场的时候，我们其实承担了培育市场的工作，”方瑞敏承认，“当时哪怕是睡在走廊里，很多的母亲可能还是会选择公立医院。贝瑞斯慢慢地才把高端服务理念渗透到本地市场里，这需要你熬得住，不要为了流量，做一些未来会让客户对你丧失信心的事情。”

上海铂曼医美门诊部

针对高品质人群专注而持续的努力，逐渐为贝瑞斯赢得了江浙沪女性客户的信任。这样的信任，是经得起挑战的。

近十年迅猛上升的医美行业，在2020年的疫情中尤为艰难，过去几年皆超过20%的增速，在2020年也被接近“腰斩”，而贝瑞斯也不可避免地受到冲击。“杭州的铂曼中心在2019年才开业，开业不久就遭遇了疫情，业绩曾一度走低。”方瑞敏对动脉网分享到。

然而，面对挑战，贝瑞斯很快地进行了调整，不额外投放，反而以业态间的转化促进了营收。“杭州铂曼没有依赖任何渠道，只通过杭州贝瑞斯美华妇儿医院的客户转化和互联网自有平台的推广，在短时间内就达到了自负盈亏，”方瑞敏不无自豪地说，“这都要有赖于妇儿客户对贝瑞斯品牌的信赖，和贝瑞斯对客户价值的持续运营。”

 “有的客户三胎全部选择在贝瑞斯美华生，医美的客户也经常会介绍自己的闺蜜做项目。”直到现在，贝瑞斯的盈收也主要来自客户的复购及老客户带新，这似乎也是行业的发展趋势。据艾瑞咨询数据，45.1%的医美用户会通过熟人获取信息。“市场的获客成本越来越贵了，特别在医美领域。”面对激烈竞争，客户价值的管理与挖掘，对贝瑞斯的增长意义非凡。

三、理念领先：用技术将服务做到极致

对比善方与贝瑞斯的逆势增长，不难发现优质民营医疗机构的共通之处：明确的差异化定位、精准的客户群体、以及懂医疗及管理的管理者。三者缺一不可，才能让医院在初期发展阶段，凝聚精尖医疗资源，为客户保障医疗质量与水平。

在保证高医疗质量的基础上，如何拥有并保持一群忠诚的客户，就成了检验品牌的试金石。“从简单的用户知晓到产生信任，让用户愿意消费高值的虚拟医疗服务，实际是一个非常漫长的决策过程与转化链条。”对此，善方认为，医院在高效运营体系的基础上，更要追求实现真正“以患者为中心“的服务体系。

而构建贴心、富有人文关怀的患者服务，往往又与运营体系紧密相关。“比如，打造标准化客户服务流程管理的SOP。”善方市场总监权香华举例说到，全生命周期的服务流程包括做好患者到院诊疗前的充分告知、到院时跨部门医疗服务流程的专业顺畅，还要做好离院后的随访管理。“对于患者而言，可能仅仅是与医疗顾问的一次简单对话或者服务预约，但其背后却是一整套关于客户服务流程的跨部门协同合作与企业客户管理。”

同样地，对于贝瑞斯来说，当公立医院也正日益注重患者体验时，民营医疗的挑战在于如何低成本地在服务水平上精进。“以随访为例，我们发现，把规则细化以后，一是，我们的用人量和监管成本会大幅地增长；二是，如果全部依赖手工记录，服务的质量会依赖于员工的个人素养与自觉，这其实是不可靠的。”在客户体量增大、对客户服务的颗粒度更细致时，贝瑞斯意识到，只有当服务体系落实到标准化的流程中，患者服务的质量才能标准化管理。

然而，要实现标准化、可管控的客户服务体系并不简单。为打造一个可以支持院前、院中、院后的服务体系，实现从手工到精细化管理的转变，医院需要处理庞大复杂的、相互交织的客户信息、医疗信息、客户标签、工作任务、表单，这没有适合的医院系统几乎无法完成；而随着业务量的发展、管理的精细化深入、从单院区到集团化的整合，信息化管理工具也即将发挥更大的作用。

“CRM（客户关系管理系统）在零售行业其实并不是一个新概念，但是在医疗服务行业普遍不受重视。对于贝瑞斯来说，我们之前一直在找契合贝瑞斯理念的，做客户价值管理的产品。”贝瑞斯医疗集团CEO方瑞敏提到，“有一些做消费CRM的公司期望做医疗，但是它们对于医疗的特殊性是没有经验的，医疗的壁垒很深。比如说，消费领域和医疗领域、医疗领域下不同业态、同一个业态的不同机构，在营销方式和服务流程上就有很大的不同。”

而民营医疗机构的服务体系不仅仅意味着服务流程的标准化与医疗性，也可以是业务的创新。为了实现对客户全生命周期的服务，医疗机构往往会延伸产品线：贝瑞斯将妇产延伸至产后康复、儿科、以及医疗美容；善方也在消费型医疗服务领域，例如预防医学与健康管理、医美抗衰与整形外科、口腔舒适诊疗等服务上，充分发挥了善方作为综合医疗机构的优势。产品线的延伸意味着客户价值的深度挖掘，这使得善方与贝瑞斯在私域细分人群的运营管理上尤为专注。

“我们要提供一个在客户离开医院后还能触达医院，或被医院触达的方式，而不分时间地点的打电话其实已经不合时宜了。”方瑞敏说。为此，贝瑞斯与医院系统厂商定制开发了小程序，为客户提供一个了解机构最新活动、购买医疗服务产品的渠道。“比如美团或大众点评，不是它们去找用户，而是用户去访问它们。有小程序以后，平台聚集了活动、课程、积分、诊疗信息等等功能，所以贝瑞斯的客户也会时不时地浏览，有时候就会自发地购买产品。”

在疫情迫使线下转线上交流时，善方也利用定制的小程序实现了公域到私域的流量转化。从2020年底善方小程序正式上线以来，已有超过10万人次访问量，3万余名用户注册使用。“用户只需要一键进入善方医院小程序，就可以实现快捷的在线预约，还可以进行实时咨询、查询检查报告、购买折扣套餐等，聚合的功能不仅为患者提供极大的便利，也有利于宝贵流量的集中管理。”实现这样的增长实属不易，而善方认为，贴合医疗机构特性的信息化建设是重要一棋。“很难有一套医院系统可以为医疗机构提供从线下服务数字化、到经营数字化、再到销售管理数字化的管理。”

建设这样一个聚合线上线下、院前中后的信息化服务体系，需要的不仅是值得信赖的合作厂商，还有懂管理的领导者。“在善方发展实践过程中，我们越发认为信息化是一项CEO工程，只有结合医院发展理念与实际管理制度进行个性化设计，才有可能让这个系统解决方案实用、好用。”

方瑞敏深以为然。赴美参加哈佛大学医院管理研修班时，她注意到美国医疗体系中医院系统的重要性。她意识到，只有当医疗机构管理者选择用信息技术赋能患者照护，才能开启下一阶段的精细化发展。

四、深度合作，赋能医院远航

“以患者为中心”的医疗服务理念、脚踏实地的口碑沉淀、具备前瞻性的管理理念，让善方与贝瑞斯在持续增长的路上寻找着同心同德、比肩同行的深度合作伙伴，而非普适性的软件乙方。在多年HIS系统合作的信赖基础上，这两家医疗机构共同选择了康博嘉的HCRM医疗客户关系管理系统，聚合线上、线下及院前、中、后的客户关系管理。

“我们需要合作伙伴具有丰富的私立医疗经验以及连锁医疗的部署经验。”方瑞敏说，“康博嘉已经有服务三甲综合医院、专科医院、健康管理医疗机构的行业沉淀，给贝瑞斯实现的CRM/小程序/HIS/LIS/PACS/EMR的一体化部署，可以很好地串联前端获客、医疗服务、到客户关怀，实现信息的横向、纵向一体化。”

 “善方很庆幸在创院时期便选择了专注私立医疗服务领域的康博嘉技术团队。”对于合作伙伴，权香华这么说到，“康博嘉凭借自身积淀的行业洞察与认知反思，能够高效解决我们在信息化发展进程中的各项复杂需求，为善方实现以患者为中心的服务理念提供了一站式技术解决方案，真正做到用医院系统为业务发展赋能。”

对于这些在逆势中实现强势增长的医疗机构来说，在提高医疗质量与服务水平上的努力不可或缺，必须一步一个脚印地花功夫。而信息化建设犹如斩断荆棘的利刃，帮助医疗机构在未来的发展不断开路，抵御漫漫长路上的未知风险。

在不确定性增加的时代，智慧地武装自己，或许是最好的资产。